嘉兰图2000年创立于深圳，目前在北京、成都、顺德、沈阳等地设立了分支机构，而嘉兰图设计有限公司则已经成为了中国领先的工业设计公司。在过去12年的发展历程中，嘉兰图一直致力于帮助客户提升品牌及产品竞争力，多次荣获包括红点至尊奖、IF金奖在内的国际设计大奖。现在，嘉兰图的工作内容涉及市场与用户研究、品牌与产品策划、产品设计、设计成果产业化服务的产品创新全过程。所服务的客户包括通用电气、摩托罗拉、汤姆逊、西门子、美的、格力、海尔、华为、联想、中兴、正泰、迈瑞等。在消费电子、家用电器、通讯终端、医疗仪器、工业设备等多个领域。
 
3月8日，本刊特邀嘉兰图设计有限公司的总裁丁长胜先生进行采访，聆听他讲述嘉兰图的成长以及他对设计的思考。丁先生幽默地解释他抽“比较凶”的烟的原因是觉得这样才能充分体会吸烟的感受，不然是“浪费时间”，很是豪爽。而对话就在这种轻松而愉快的氛围中展开。
 
从产品设计公司到设计公司
《装饰》：最早知道嘉兰图，是我买了一款嘉兰图设计的老人手机，是不是首信生产，你们设计的？这好像也是一个得奖的设计。
 
丁长胜：对，是系列产品获奖，分别获得了红点大奖，IF大奖，还有IDEA。这个现象表明，我们在这类产品设计方面的深入程度，已经很深了，而且还在不断地往前走。实际上我们想做的是老人用品。老人用品的市场是一个大的系列，老人手机只是其中的一个产品线。这个产品线所积累下来的一些基础研究成果也可以用到其他的产品线。所以我们目前还在做老人的健康监控产品、老人的安全产品，接下来是老人的家用电器产品，范围会越来越广。
   
《装饰》：老年产品这块的增长点还有很大的空间？
 
    丁长胜：对。今年我们预计会增长100%。我经历过许多项目，印象最为深刻的就是老人系列产品。
   
    2000年，丁长胜离开了上海的中兴通讯，这位产品机械结构工程师只身前往深圳，创办了嘉兰图。之后，陆续有新的技术人才加入，他们中的一部分已经成为了嘉兰图的主要股东。至今，丁长胜都认为在当时的条件下，创办公司所需要的投入并不是很大，但人是关键的因素。
  
《装饰》：当时促使你创办公司的推动力、动机是什么？
 
丁长胜：我在西安电子科技大学学习机械结构专业，当年这个专业的名称是电子设备结构。专业本身包含了一门课程，就是工业设计。给我留下深刻印象的是我在中兴通讯的时候，希望能够找专业的工业设计师来配合我。结果找不到资源——那个时候只有零星的两家公司，但是我跟他们交流以后发现他们对工业设计的理解很浅薄，我不放心。
 
    那是1995年，我们已经工作了六七年，觉得可以开始思考有些事情了。那个时候中国的制造业发展很迅猛。所以我觉得一定会对这方面有需求的。然后我就从中兴出来，到了深圳创建了这样的公司。
   
嘉兰图从最初就定位于工业设计。而在当时面临的一个非常现实的问题是，“工业设计”不太容易被人听懂，尤其不容易被大众理解。经常需要和人解释这个概念的含义。出于市场需求环境等重要因素的考虑，丁长胜认为要分阶段性地实践。所以，最开始注册的公司名称是深圳市嘉兰图产品设计有限公司，因为相对“工业设计”，“产品设计”更加通俗。
 
    直到2005年，丁长胜和他的团队才把公司的名字改为工业设计公司。2009年，他已经看到嘉兰图的设计在跨界，在这个时期，“如果还仅仅叫工业设计，别人反而又不理解了。”在丁长胜的周围，直到今天大家还都在问，工业设计到底是什么。他在讲课，做交流的时候也常常会议论这个问题，虽然个人觉得议论这个问题本身意义不大，但是丁长胜敏感地意识到这的确是一个问题，一个大家会揪住不放的问题。而与此同时，嘉兰图的业务范围也在拓展，例如，相关城市公共设施类的设计，这类产品的设计，实际上推出的是件产品，但是在分析过程中是以整个空间背景环境为重要考虑要素，是一个合成效果。公司再次更名为设计公司。
 
从产品到产品线
《装饰》：在您起步的时候，您的公司一开始的规模是多少人？现在您的规模有多少？
 
丁长胜：我们的公司是6月份注册的，第一年是2个人。现在整个公司的规模已经有超300人了。深圳有260人左右。大部分的重心还是在深圳。 
 
《装饰》：您当初是工作就在深圳了，然后你就把公司开在深圳。你选择深圳的原因是什么？
 
    丁长胜：对，在深圳工作的时间长，但是我离开去创建这个公司之前，是从上海的中兴离开的。因为环境比较熟悉。另外，我觉得那个时候深圳以及周边地区，就是珠三角的制造业发展得更快，体量更大。所以我判断那个地方的需求可能会来得最早。
 
 
《装饰》：您最初的几笔业务是什么样的业务？
 
    丁长胜：现在我们应该可以讲得很准确，就是造型设计，然后是结构设计。实际上我们当时做一个产品的时候，造型、结构是无法分开的，在前一个阶段，有一个系统设计，只是这个系统设计很简单，涉及到造型和结构。事实上，可以描述为三个部分，就是产品除了软硬件形成的功能以外的系统设计，表现为ID和MD。
   
起步阶段，嘉兰图的项目来源主要是市场行为的结果。当时客户的需求基本上都是孤立的产品，前两、三年没有出现系列产品，或者说是一个产品线。无论嘉兰图还是客户，双方的认知都比较浅，客户的认知浅，提出的要求就简单明确。经过多年实践的打磨，情况得到了改观，丁长胜意识到客户所陈述的要求实际上不能被认为是他对产品的最终的需求。对客户表述的需求需要做深层的解读。
 
    现在，嘉兰图的客户遍及海内外，除了国内企业，来自法国、加拿大、印度、美国的业务占15%的份额。
   
《装饰》：国外的企业为什么会找你们做设计？
 
    丁长胜：我的理解是，他们在判断，希望从全球着眼找一个服务的供应商。从做一个设计的代价而言，中国相对还是比较便宜的。此外，中国的设计公司也在向外扩展，在这个阶段，双方的沟通相对会比较有耐心。都愿意来交流，理解共同的问题。我觉得这应该是主要的。
 
以红点为起点
《装饰》：国外的客户通过什么途径知道你们？
 
丁长胜：我们有一些推广的方法，比如在一些重要的网站做推广，也通过一些国际的展会，和国际化的国内展会。可能还有一个重要的原因就是我们获得了红点奖国际设计大奖。奖项对知名度的影响还是比较大的。可能会因此受到很多企业特别的关注，这是一个不错的传播措施。
 
《装饰》：你们获得了几项红点奖？
 
丁长胜：有6项。第一次提交的是一个概念，获得红点概念奖，是一个至尊奖，应该是中国企业首次拿到红点至尊奖。一年前，我们拿到IF金奖，应该也是中国企业获奖的首例。我们获奖的概念产品是雪灾自救仪，为滑雪运动爱好者解决雪崩自救的问题。这个奖项的问题是由红点提出的：它描述了一个社会问题，由于雪崩，每年欧洲的滑雪者会丧生多少，然后征集大家的解决方案。
 
研究了雪崩发生时的环境状况之后，团队认为在环境状况这方面，我们是无能为力的。那么我们就转到人自身，研究整个雪崩以后的救援行为和过程，发现在雪崩中被大雪掩埋的人群，通常只有那些身处1米深左右的才有获救的可能。再深了，很快就会死亡。通常比较好的快速反应的救援大概需要半个小时，所以如果受灾的滑雪者被埋在1米雪深的时候，他能够争取半小时的活命时间，获救比率能大幅提高。所以，针对这个环节，我们进行了思考，解决的方案是让滑雪爱好者在雪崩被埋的时候，能够给自己一个空间，从而有些空气储备。
 
《装饰》：关于这个概念，后来有没有人有兴趣把它发展成产品？
 
    丁长胜：欧洲的一些运动品牌的厂商的确来找过我们，希望我们转让专利，而当时我们又没有把它产品化、商品化的能力。所以这个专利一直空在这儿。
 
自主经营带来的生机
2008年，嘉兰图在北京设立了分支机构。丁长胜觉得到目前为止，公司的的状况可以分为两个阶段。从设计业务看来，从2003年到2006年是发展最快的。2009年，嘉兰图开始发展了自主研发、自主设计，自行营销和销售的另外一项业务，老人用品。
 
《装饰》：这一块业务很不一样，设计相对是被动的，别人委托你，你才做这个。老人用品是从哪年开始的？
 
丁长胜：老人用品从2009年开始。现在正是一个快速的上升期。所以这也是中国工业设计公司发展共同面临的问题。目前从我们业内的人士讨论来看，在中国专心致志地做这种被动服务的模式只适合小规模的公司。如果希望发展，就一定要走自主品牌之路。或者说，你可以不是自主品牌，但一定是自主产品。因为品牌不行也可以贴牌。ODM给别人，价值链也要比接受一个委托高得多。
 
《装饰》：从现在的收入比重来看，你的两块业务比例是怎样的？
 
丁长胜：自主品牌和设计业务的比例大概是4:3。自主业务已经提高了。估计嘉兰图接下来的成长也会是这样，设计的比例会逐渐减小。不过在人员的分配上不会做刻意的区分。这基于我们的另一个见解，我曾经对企业内部的设计中心与独立的设计公司做过研究。我注意到企业内部的设计中心会越来越专业，也越来越保守。这里所说的保守的意思是，因为专业而保守，这两个东西是相伴相随的。设计公司则恰好相反，它没有条条框框，越来越开放，然后就越来越具创造力。这意味着企业和设计公司并存的必要性，是一种必然性。所以现在有关于设计公司将来还能不能生存这样的讨论，随着产业竞争格局的收缩，最后形成几个大企业，有人质疑，届时小型企业将如何生存。我个人认为还是会有它们存在的空间的，独立的设计公司有它的活力。
 
丁长胜经历过很多案例，目前，嘉兰图长期合作的客户比例很高，一方面，他们在淘汰一些相对不优质的客户，另一方面，也在争取一些新的优质客户。嘉兰图的业务正在经历一个变化，早期的客户选择的都是单品，就是个体产品的设计；现在，团队会通过与客户沟通，尽量争取把他们的系列产品或产品群都交给嘉兰图。这样才能够考虑产品的可持续性和延展性。嘉兰图已经具备了一种设计观和方法论。
 
关系中的设计
丁长胜曾经和他的一位设计总监交流，问如何理解交互设计。总监的回答就是人和机器，机器和机器，人和人之间的关系。丁长胜觉得这样的理解很难支撑完成一项设计。“例如，我需要设计一个烟灰缸，仅仅探讨我与它的关系，我与你的关系，它与桌子或其他界面的关系是不足的。”后来，丁长胜将其概括为，设计对象内部诸多要素之间的关系，以及设计对象同外部诸多要素的关系。而交互就是在研究这些关系。从哲学的角度称为事物之间的普遍联系，要找到、发现这些关系，并且研究、确认这些关系的性质、形式，意义。做设计的时候，实际上是企图发现新的关系，这可能是一个创新。优化这种关系，并且协调这种可能存在冲突的关系，要协调它，丁长胜觉得这就是一个设计。
 
基于这样的认识，做设计的方法就有了，只要找这些关系就行。嘉兰图有一个小团队在为客户设计热水器，他们找了许多竞争对手的热水器，摆在那里，然后画草图。实际上这个简单的动作意味着他们在看别人是怎么做的，然后画外形。丁长胜问他们，有没有把热水器买来拆开，了解它外形产生的原因，和内部有什么关联，是什么限制了它。如果能做到烟盒一般的尺寸，何必要做那么大，浪费了那么多材料。因而要求团队把它拆开，做分析。分开、拆卸之后你才能看到它的构成，以及各元素之间的关系。例如，空间、尺寸，例如逻辑，以热水器为例来说涉及水流、路径、加热。这是内因。外部因素关系到这个热水器给谁使用，用户的居家环境如何，具体安装热水器的位置、高度等等；使用的原料，是用电、用煤，煤气从哪里来，这个路径有没有什么问题。安装热水器的空间里还有没有其他装置…… 所以，这是设计对象同外部诸多因素之间的关系。把这些关系找出来切入点就有了。而一种思维方式就这样建立了。同样的思考也适用于对色彩的理解。学习色彩，画得漂亮属于技术的范畴，而如何应用这些技术则是方法论的问题，也是关系。色彩仅仅让人产生视觉愉悦是不够的，如果是半年后上市，要预测半年后的流行色是什么，半年后是冬季还是开春，因为人们对色彩的感受一定与季节相关。还要考虑受众群体，他们喜好的色彩是什么。所以色彩不是孤立的。
设计教育与管理
在丁长胜看来，中国的设计教育相对于中国工业设计的需求而言是小马拉大车，严重不足。这种不足体现在几个方面。首先是师资力量不足，很多院校开设了这个专业，但是授课教师甚至都不是工业设计专业毕业的。其次是师资力量的知识结构不足，教师缺乏设计实践经验，“因为我觉得设计还是很需要时间的一门学问，好多东西是书本上没有的。过去研究这些的学者们，也不一定有”。再次，是教学方法。教学方法包括课程设置，学习过程的方法安排。例如，有些需要实践的课程就要与项目结合。另一个方面是学生的素质和来源，今年的西安工业大学，工业设计的硕士招生已经招了一个试点班，从机械专业的本科生里挑选学生。此外，校园氛围也非常重要，有了这样一个系，有了一个学院，或者有了一个专业，不能把它打造成一片孤立的小天地，自得其乐，需要放到一个大的系统中。   
《装饰》：你平时去院校讲学吗？
    丁长胜：比较少，一些设计总监经常去。去年底，我到南京艺术学院交流企业对工业设计学生的需求状况，我们希望他们具备什么样的能力，什么样的知识结构。我感觉不错，至少学校愿意去倾听市场的声音。
《装饰》：我们现在的学位模式里，有一种学位叫艺术硕士。艺术硕士有点像工科里面的工程硕士，特别强调实践，需要有合作导师。甚至将实践环节作为当课程计算。
    丁长胜：我觉得这个方法不错。要结合专业，结合社会需求，比较灵活地改变课程设置和教学方式。除了工业设计教育，大家觉得开设工业设计管理，或者设计管理专业的学校很少。其实，可以在设计学院开设这个专业，也可以在管理学院开设这个专业。但是总得有人着眼这事。
丁长胜做了十几年的设计，在不断地思考这些事，他以前直接管理设计业务，每年都会调整组织架构和项目管理方法。他曾经在电视节目中看见菲利普·斯塔克搞的一个活动，从十几名学生中选出一位留在他的工作室。丁长胜觉得在那个过程中，斯塔克没有给予什么指导，或者说他的指导对那些年轻人来说是很不公平的——以大师的理解高度和简单的语言与行为方式很难启发这些年轻人。这个过程里，设计管理被淡化了。丁长胜的理解是，“设计肯定不是那种天才大师才有的事，普通设计师，高一级别，再高一级别的，应该这是一个团队，我觉得这个时候设计才能强”。有一个团队，就涉及到管理。这个管理包括对团队本身的管理，包括对团队事务的管理，项目的管理，学习的管理，这些东西很庞杂，也比较缺乏。
    因而，区别于其他的公司，嘉兰图现在的设计总监的第一责任是市场和客户策略。例如，客户要做什么，是由设计总监来沟通的，客户的项目怎么安排，也是由他来确定。总监不负责具体执行，不过，项目执行到一个阶段，有成果需要评价、评审的时候，他会参与。这个时候，设计执行团队和总监是以矩阵的形式出现的。而且，在嘉兰图每一位设计总监负责一、两个或两、三个行业，他们对所负责的行业做深入且透彻的研究。
 
2011年，在创建11年之际，嘉兰图引进了风投，因为资金突然增加，整个发展规划——公司的内部管理控制和对外的财务都需要规范调整。团队素质到团队规模、市场范围也得到了正向的调整。设计管理，是丁长胜长期在实践中思考、摸索的重要课题。嘉兰图目前执行的设计流程是丁长胜在2002年确定的。现在这些流程已经不能很清楚地表达当前的状况。新的流程即将在今年出台。在设计行业第一线十数载的实践，丁长胜一直在思考设计，思考方法，思考设计管理，思考与客户之间的商业模式。嘉兰图经历了中国工业设计的起步和发展阶段，他们将设计放到了一个更加开放的体系和真实的环境中激活了团队本身的自主精神，在积极的实践探索中深化了特定历史时期和语境中对“设计”的深度认识与理解。（本文来源：《装饰》）