美国ECCO设计公司总裁陈秉鹏
陈秉鹏


陈秉鹏 (Eric Chan)长期活跃于多项产品设计领域。他是克兰布鲁克艺术学院(Cranbrook Academy of Art)的设计学硕士。毕业后即屡获各类奖项，包括《I.D.杂志》年度荣誉和美国工业设计家协会(IDSA)设立的IDEA奖。陈秉鹏还同时担任多个国家和地区设立的工业设计委员会的顾问。此外，他还是纽约市普拉特学院(Pratt Institute)、宾夕法尼亚州艺术大学以及位于北京的中央美术学院客座讲师。他的设计成果被多家博物馆永久收藏，其中包括加拿大蒙特利尔装饰艺术博物馆、以色列博物馆、伦敦设计博物馆、库珀-休伊特国立设计博物馆以及纽约的现代艺术博物馆。以下为蒋显斌与美国ECCO设计公司总裁陈秉鹏的对话全文：

Q：请问您祖籍哪里？
A：我在中国出生，中国香港长大。香港理工大学毕业。然后去念美国密西根的Cranbrook Academy of Art。这已经是二十年前左右的事了。

Q：您何时创立ECCO？
A：大概十七年前。我们从事产品设计、战略规划、用户空间等方面的业务。

Q: ECCO设计公司的经营理念是什么？
A: 工业设计也好，产品设计也好，不论是哪种设计，都有一些基本的逻辑。在设计与人的关系方面，不仅包括性能、可用性、安全性、功能等基本因素，还有情感化、人性化的关联。了解这些面向非常重要。除此之外，还必须有一些具体的方法论。

设计需要拿出说有服力的解决方案。我们必须充分了解用户的需求，必须很好地帮助客户品牌与市场进行沟通，以及全面地设计其与消费者之间各种“接触点”(Touch Points)的关联性。这种“接触点”的体验不仅指用户使用产品的体验，还包括选购体验、购买体验、打开包装的体验、和其它体验。我们在科技产品的设计上和面对制造业联系有很强的实力。

即使是设计最基本的产品，我们都试图设计出最有说服力的解决方案，简单举订书机设计为例(如下图)


要能让它立着，也能躺着，能以多元方式使用。研究显示我们的使用者桌面空间不大且要互动的人很多，于是设计让人方便携带、四处移动等，务使其很有趣又很简单，在各种市场、让各个年龄层都具有其亲和力。

我们还涉足许多日常的生活用品，比如帮助人们清洁牙齿的电动牙刷和一些医疗器械，以及运用不同材料的或制造方法的而能带给人与众不同感受的日用品等等。

Q：就我所知，这款电动牙刷成为高露洁的一款走俏产品。
A：没错，销路非常好。百万销量。


再来看这个是摩托罗拉以前的传呼机，我们在想如何在技术上改进它。我们进行了研究，发现人们在使用传呼机的时候，听到传呼机响第一个动作不是看信息，而是关掉声音。于是我们就设计了便于触摸定位的按钮，让人不用看就可以找到按钮。虽然传呼技术现在已经有点陈旧了，但当时这款产品已经成为摩托罗拉的标志性产品之一。

Q: 现在看着这传呼机照片，有点像看到家里祖父年轻时穿着时髦的衣服的照片。
A:是的(笑)。

Q: 能否谈谈ECCO在进行设计时的具体流程与方法？以及何谓影响消费者的“接触点”？

A: 我们入手都是从用户研究开始，做数据记录，这对我们来说是一个很重要的部分。我们去了解用户的意见，然后做数据纪录等。我们也做了相当多的在线调查，让人们填写、获取相关数据，以确定应该使用什么样的销售策略。在建立品牌资产上，我们研究了与我们相关的竞争品牌，每个品牌都做到有自己的个性，从此处再找出我们品牌的个性定位。

我先前谈到了“接触点”(Touch Points)— 在研究消费者在一个完整的消费周期里，你会发现他们与我们的产品服务有7、8个所谓的“接触点”。

从消费者—
1) 产生了想买念头，着手产品调研(aware and research)；
2) 发掘产品并比较(discover and compare)；
3) 走进商铺实际把玩、感受、了解(store experience)；
4) 买回家打开包装，商品出笼的体验(open the box experience);
5)使用产品的时候得到的愉悦体验(enjoyment);
6) 加深他们对品牌的信任与信心(confidence);
7) 接下来服务部分是非常重要的(service experience);
8) 最后是愿意重复购买，成为回头客(repeating purchase)。

而我所谓的“设计”，不单指包装设计或产品设计，而是涉及上述各个层面的全面用户体验。它是一个完整的周期。这个过程其实更接近是品牌认知一种体验过程――你要考虑如何打造一个品牌，让别人认识你，例如通过广告。这样人们就可以通过广泛的途径了解你的品牌，比如通过网络、报纸或者媒体。一个品牌的树立某些时候要依靠许许多多因素，因此需要一个包含各种关联的完整过程。再看店面，每个商家都有不同的店面陈列和销售策略。有些商家大量使用销售和助理人员，某些则相反。不同的产品也会有截然不同的销售解说多寡。因此要考量每个产品如何宣传、如何陈列、如何与潜在客户沟通，如何在包装设计放上恰当讯息，使消费者作出购买决定。我们曾协助LG公司对其多个领域的产品提供全面设计的策略规划，诸如品牌，产品，图标，色系(如食物烹调采暖色系；食物保存采冷色系)，以及所有设计该如何应用。这项合作非常成功。

这个EC Phone是多年前我们推出的一个产品，这是个非常简单的电话设计，是一家美国公司委托制造的。这个设计曾多次获奖，还得到了90年代某一次的“年度最佳产品”奖。它帮助当时的ECCO快速成长，甚至可以说从这个产品开始我们的市场就打开了。

我们现在做一些比较高端的跟体育相关的手机。如今的市场更加细分，所以我们需要设计不同层级的手机。摩托罗拉和Timex手表公司有一个合作项目名为“手腕科技”(Technology on the Wrist)，我们与他们共同设计出了一系列产品，这些系列设计可以让人们通过腕上产品同时间进行语音通讯、查询时间、以及检视健康状态等。

我们的角色似乎已不只是设计公司，而是逐渐成为概括负责协调设计周边资源的“联络官”(Liaison)的角色。例如我们帮助英国的维京公司(Virgin)将产品打入美国市场，因为我们与亚洲的制造公司关系密切，我们负责帮他们联系技术工程公司，从产品策略、品牌塑造、技术制造到用户行为研究几乎都由我们一手包办。

Q：过去几年我们看到ECCO为英国Virgin(维京)集团以及韩国LG的设计的产品获得过许多大奖。谈谈你们之间的合作？
A：英国Virgin(维京)集团的经营范围涉及航空、音乐等多个领域。他们想将消费性电子产品的业务扩展到美国。我们调查显示Virgin是属于娱乐范畴，所以我们重点放在娱乐，尤其音乐是如今人们生活中的一个重要元素。与其它家电产品相比，音乐的享受在美国消费者的二十四小时是较平均分配的，而电视或是其他家电则集中在某个时间段。长时间的音乐使用对 Virgin要建立一种如伴侣般贴近消费者的品牌体验有益，因此我们将音乐视作Virgin品牌进入美国的一个核心。虽然我们也为他们开发其他产品，但我们相信Virgin是一个以音乐为核心要素的时尚品牌。因此我们考察了在各个领域不同的设计语言与品牌个性，比如—索尼(Sony)的品牌核心是“技术”，苹果(Apple)的品牌核心是“创新”，而IBM的品牌强项是“专业”，那么Virgin的品牌关键是什么？就是“酷”，紧接着根据产品功能我们发展一系列的产品设计，多方试验，而与此同时，苹果推出了iPod，被公认为“酷”的代表，于是我们就再注入了更多地“都市主义”的设计风格。也就是你们最终看到这最后一系列的设计。

Q: 从2000年至今你们赢得的设计奖中，有许多是帮Herman Miller设计的办公家具。请你谈谈办公家具的设计观念或理念。
A: Herman Miller办公家具有什么重要性呢？办公家具就是要帮助人办事，帮他们在办公空间建立团队和彼此间的关系，是五人？十五人？大团队，还是小团队？同时我们也协助建立一个新的部门，可以让公司上网去订购，快递公司UPS三到五天内送到。除了这家我们还替其他家具公司设计。都是快速成长的公司。

Q：面对来自高科技产业的客户和传统如办公家具的客户，你们在提供服务时有什么异同？

A：流程有点不同。如果你是跟高科技公司合作，它们的节奏非常快，产品生命周期也比较短。如果你跟比较传统的公司合作，例如家具公司，则考虑较长远，比较持久的点子，对他们比较有意义。

再谈谈Herman Miller，我们为Herman Miller的设计作了相当深入地研究。如果你卖的是家具，你就要想想家具是做什么用的？你就要尽可能去思考人们将需要什么样的东西，帮助他们提高效率。事实上，我们第一个思考的课题是—未来的重度脑力密集工作者要的是什么。在美国我们的研究报告显示，未来的办公室里的知识工作者分了有四阶层。最高一层就是我所谓的重度脑力密集工作者。过去一般观念上公司很大，个人很小,公司成长的话，个人也会跟着成长。但放眼未来，公司的资产可能就是那群具有知识与脑力的个人了。一家公司能拥有一到两个那种脑力不凡的人才，可能就属幸运的了。因此，未来要先让个人发挥最大潜能，才能让公司发挥最大潜能。办公家具的设计，也就必须以个人发挥为出发点。

知识性的团队工作或许可以看作一个非常简单的流程：大家坐在一起，就某事达成共识，完成后再进行分享。以问题解决多半依赖团队合作的形式，不过，个人单独完成的工作在其中也同样重要，这是一个非常重要的环节，否则你很难有产出。再者我们研究出工作团队人数的最佳数量范围，四个人是最好的。开会也有最佳人数范围，超过十二个人的会议就很难有效率的达成有意义结论。另外我们有个很重要的发现，因为原先我们都以为在办公室里，大家坐下来讨论，然后再各自去做事。百分之八十的时间你自己在思考，百分之二十的时间你在跟别人一起做事，但是事实上，我们发现其实是百分之三十的时间你是自己做事，而百分之五十的时间是你跟别人一起做事，剩下的时间就是更大的团队会议，所以大部分时间都是花在团队合作上的。而大家以为团队合作多半发生在会议室里，其实不然，我们的分析显示最多的团队合作是发生在你个人的办公空间里。而过去这巨大的需求却被忽略了。所以我们为Herman Miller设计的个人办公家具就解决这个重要的需求。

Q：这个市场的策略难道不应该是由家具公司自己去思考出来的吗？
A：这完全不是市场的议题。这是行为模式的议题。市场在不同的公司有不同的内容。有些公司的市场就是—给我一个产品，我想方设法把它卖出去，也就是产品营销推广。而所谓的产品市场则是一门研究未来产品需求的学问，研究用户将来的行为会不会发生改变。有些先进的公司会把设计、营销和工程技术人员组成一个团队来组合成产品市场的功能；也有的公司还会让设计师来做新产品创新的工作，因为市场往往能想能卖，至于应该制造的产品是什么，卖的产品是什么，却未必知道如何下手。因此，我们反而是思考使用者到底要什么的人，思考未来需求会是什么样，然后我们主动提出整体概念与建议方案。以前设计是被动的，当有技术出炉，就是奉命把它设计得漂亮些让它好卖一点，现在变为上游，可以处于产品战略的位置。当大家有同等的科技，有同等的货架陈列空间，你要做出科技热卖产品，必须知道大家需求什么。

Q：你们在跟客户合作时，是怎么展开工作的？客户会先给你们一个大概的方向吗
A：有时候没有方向，有时候是我们给他们定下方向，有时候则是由他们给我们一个很开放的方向。

Q：那是在签合约之前还是之后？
A：要看我们跟客户的关系，如果是很多年的合作他们知道我们可以做什么，他们会来跟我们说，设计一把椅子吧，或是设计一张桌子吧。我们就会问他们，为何要一张桌子？这个桌子的用途是什么？它的目标使用者是谁？他们会说，噢，那么我们一起来分析一下吧。于是我们就进行研究。

Q：听来你们的工作重点之一是负责问问题。问所有该问的问题。

A：正是如此。有些公司他们本来以为他们知道自己在卖什么，后来谈深入了他们会说天啊，当初怎么会这样想？所以我们常常是跟客户的CEO对话。我们涉入的多寡，很多是看他们对设计公司的信任，有的公司知道如何在战略层面上跟设计公司合作，有的则不会，他们只规定他们要怎样的颜色、样子等等。

我们的经验，在中国的设计，公司要的都是很基本的东西，只要有功能，不要什么太多的设计，不需要包括太多的技术，只要能用就行了。但说老实话，那样也可以挺赚钱的，因为你不需要花太多的规划成本，在一个简单的平台上就做出10个不同的东西。但问题是，你的技术快速标准化，竞争会越来越激烈，最终你的利润空间会越来越小，因为很快大家都会做出个跟你一样的东西。这也是为什么美国公司的竞争力相对较强的原因，站得更高一些，在各个不同层次竞争，多问问几个“Why”和“How”。这能让我们形成更有战略性的合作伙伴。

Q：你们是否很多时候需要比客户更了解市场？
A：很多时候，我们自认我们是最了解使用者的。我们走入用户生活，了解他们，与他们对话，找出很多使用者的接触点。我们可以说是跟使用者天天接触，去了解他们怎么生活、怎么工作以及怎么玩。

Q：所以如果有客户要制造产品卖给中国消费者，你们就要到中国当地去作研究吗？
A：是的。我们有人在那边。

Q：你能谈谈你们的中国的计划与策略吗？
A：我们在中国做了些事情，加深了对这个市场的了解。另外，我们还和清华大学与当地设计公司有合作。中国的市场研究还有些薄弱，对高层次思考的需求还没有完整浮现。因为不管你是否作深刻研究，消费者行为可能没太大差别。你得这么理解这事，中国的市场可以说是从无到有，许多产品原本不存在市场上，你不管拿出什么东西，人们会照单全收，不论好坏，也不需要你在技术上有多领先。因此在中国，我们看到打市场的仗看的是谁出手的速度快，谁提供的尺寸全，价格多低，等等。中国现在要的是快快快，做做做，用营销的力量如水漫金山般把市场占领。这策略是有效的，钱是赚到了。但这样做的问题是：大家都在这样做，你的优势在哪里？

当大家都有了，要如何才能做到更好？要知道，从“无到有”，到“有到更好”，这之间的难度增加是巨大的。但中国站在起跑线的竞争企业，还普遍缺少创新文化，不论是习惯于那种“你告诉我要做什么，我来替你做”的做事方法，或是从欧美市场取得模式，然后说“我也可以复制。而且可以做的更快。”，缺少的是，原创的发明与深刻的理解他们用户的真正需求。

Q：你指的是中国本土品牌的心态吧？
A：是的。他们有一天肯定会跟上的。在美国，大企业如IBM也走过同样时期，LG也是。现在LG有三百名设计师，已经不太需要我们的协助了。要进来就要从底层去了解使用者，去找到可以竞争的理由，不可能只是在技术和低成本上去竞争。

Q：就你所接触到的客户中，想进入中国卖东西给中国消费者的需求有增加吗？
A：有些产品在这方面的需求要比其它产品高。消费品方面，中国当地公司已经做得不错，因为毛利很低，产品的更新换代又很快，外人很难进入这个市场。高科技公司则逐渐加大力度，像戴尔与宏达。宏达在中国卖得不错，有很好的特色产品。中国一些本土的品牌，像联想(Lenovo)，就跟我们谈过，虽然他们觉得时机未成熟，但相信他们在朝着这个方向。还有海尔(Haier)，也跟我们接触很久了，他们想进入美国市场。只是因为我们的客户有LG，所以我们没有办法帮他们。但是我可以预见在今后的五年里，将是一个转型的关键期，会决定谁是将来最大的赢家，谁顶多跟着分到一杯羹。要在同等的价格、速度、技术等等方面去竞争，你要有与众不同的条件才能在这窜升的市场中脱颖而出，。我们跟很多中国的设计公司聊过，能认识到这一点的设计公司真的不是很多。

Q：意思是说，许多中国的设计公司仍未能跨出所谓第一回合的竞争模式？
A：是的。有的虽然有这个认识，但是仍无力把这方面的技能说服大公司采用。我看许多中国的大品牌，像TCL跟联想，他们也知道不可能从国内的设计公司得到他们要的东西，那是不够的，但也不知道要怎么到海外的顾问公司去找，他们不了解那边的文化。所以我希望我们能够填补中间的这个空白。

Q：很多公司认为设计是一个投资回报率的问题，他们会想请一家高级设计公司，就必须要回答有没有商业上的意义，以及何时能够实现它的商业价值。你觉得大概哪个阶段的公司请高级设计公司的收益最大？

A：任何时候，你一定要把百分之十的预算拿来做研发。索尼(Sony)本来有个这样的金字塔结构：低端大部分产品是利润主力产品，它们不是最耀眼的，但是赚钱最多的；中间是主流的、流行产品，它们是树立索尼品牌的最主要力量，运用技术来赚更多的钱；最上面是试探性的、前卫的产品，目的主是要发掘使用者，试验新技术，这种产品并不是真正为了立刻赚钱。而是为了赚明天的钱。

索尼遇到的问题是，中国与韩国在底端这一块在这几年攻城略地，把很多利润都带走。索尼在低端那一块赚不了太多的钱，连带影响了前瞻性研发项目的资金投入，本来计划中研发的项目在几年后要投入市场竞争，最后竟然逐渐与其他公司成为了同质性竞争，这也是为何他们不能在电视技术上做研发投资，最终的表现竟落后于韩国三星(Samsung)。而对一些身处快速移动的科技产业，如日立(Hitachi)，先锋(Pioneer)这些公司都必须要做十年期的研发投资在科技上。一旦产品成熟时，价钱跌得太快了，预期回报率太低了，同样没有足够的利润。这是个很关键的循环，这就是为何很多公司越来越难自己生存，一定要找合作伙伴。有公司在中国就是找合作公司把一项技术授权给你，你帮它把产品做出来，我们获利共享。那么中国公司有可能研发属于自己的技术吗？我认为现在还没有，但是他们将来一定需要这么做。

这是为什么消费性电子产品领域的金字塔中层这块呈现一种真空状态。底端有很多很多低价的产品，例如在中国或是美国零售商沃尔玛 (Wal-Mart)，只要产品已成熟，价格一下降，轰！--所有人都有了。大家都抢着要，但是利润都被零售商吸收了。反看另一端，你要做高阶的产品就得像苹果电脑(Apple)做一样的，那你要能把所有接触点天衣无缝般地做的很好，比如客户怎么买、你要打造什么样的品牌，品牌在这里是至关重要的。这个世界上没有第二个iPod(苹果的MP3播放器)，iPod就是iPod，第二名就是差了十万八千里远。即便是Creative, 它的市占率是很低的。苹果的做法就是他们要么不拿，要拿就是要整个市场。要做出这样的东西，绝不是单单模仿它的白色外壳，而是一个整体的消费经验过程，从音乐下载、易用性、包装、店面、使用体验、以及品牌等等，那不是别的公司可以轻易做的来的。看看MP3的第二名三星，Creative就赚不了什么钱，以他们的市场占有率来说，毛利太低了。苹果并不是技术的发明有多领先，他们是第一个把在各个方面都整合的很成功。他们很会做品牌，iPod并不被视为MP3，它就是被视为iPod，你买的是iPod的风格、理念、经验，你要买的不是那个设计、音乐本身或者是那个按钮等实体的设计。实体设计可以转眼轻易的被抄袭，但使用者体验是产品各个方面的接触点特点共同创造的，非常不容易被模仿或复制。

Q：比方说，中国有一家做MP3的公司，刚跨越第一回合的竞争，拿到了第一桶金，想要再往下一回合走。他们问：ECCO能帮我做完整的战略规划吗？

A：每一家公司都有它的优缺点，为何苹果是苹果，那一家公司是那一家公司，你不会想去模仿别人，苹果有他的独特理由到底为何成为他今天的自己，你要去看你今天的成功为何，在什么阶段，对外品牌形象是什么？你有不想成为的，你有不可以成为的，接受它。你可以买下这家公司、你可以去让它成长，但是你不要想变成你不可能变成的东西。你可以通过自己的途径获得成功。你不可能成为第二个苹果，因为第二个苹果是不会成功的。品牌是有意义。你可以是橘子，但不会是苹果，因为苹果跟橘子是不一样的体验，是不同的味道。所以每家公司都可以与众不同，培养出公司自己的品牌体验是很重要的，如果你现在没有也不必气馁，但是你要找出属于自己的品牌体验，每家公司就是要有自己的样子，在自己的品牌内建立你的接触点，你必须自己去找出自己的样子、找出自己的竞争力跟竞争位置。

人的模样、个性、头脑就好比是一个人的品牌。比方说爱因斯坦，史蒂夫‧乔布斯 (Steve Jobs)，他自己的样子就是品牌。有人发明了回形针，尽管你天天使用，但是你不记得他是谁。戴尔(Dell)的销售做得很好，虽然他们不擅长做有个性、有趣的东西，但是你可以在电脑上敲几下键盘，几天之内就能收到你订购的电脑，这就是他们的品牌，是他们成功的理由，不是靠广告。有时候我们人看起来都一样但是其实不一样，我们可能有类似的眼睛跟鼻子，但是组合起来不一样，比方我记得约翰，我不会只是因为他的鼻子眼睛记得他，我记得是整个人的样子，但是更深入一点我想起来他有个好嗓子。品牌跟人是一样的，你可以记得一个人的面相，然后更深入去认识不同层面，如同去认识一个人。甚至是想起来他工作很努力，一个完全不同维度上的东西。

Q：为一个产品或品牌打造特定的个性，所费不兹。是否在某个阶段方能看到成本效益？
A：我认为当你要跟其它公司竞争时，不论在哪一个阶段，你都需要很强的个性，尤其是面对竞争，必须要靠品牌个性脱颖而出，不然你就会失去竞争力。这是为什么如果你只是作OEM代工你不需要强烈品牌个性，你需要的更多是价格竞争力。

Q：中国很多公司把ODM设计代工出来的产品贴上商标就卖出去了，是否可以说这不是品牌个性的塑造，而是销售渠道上的争夺。

A：没错。那种情况只要你渠道做了，价格比人家低，出手快。同样手机，便宜二成，三成，就好了。品牌个性在哪里？品牌体验在哪里？仔细想想，今天别人找你做生意的原因就会是下次找你做生意的原因。这一次因为你给的价格很便宜就来买你的产品，那么下次就还是冲着价格来找你。如果你可以永远比别家便宜，人家可能就会一直来找你。要是明天人家找到比你更便宜的，那就对不起了，他当然就去找别人了。你的品牌就没了。

Q：照你所说，出手时间对于第一回合竞争是很重要的，只要快点做出来就有获利，这就是现在中国市场的写照。花很多时间做研发，在时间上可能划不来。利用代工、贴牌，可说是打入市场的捷径了。请问怎样从现在这着重于打入市场的战略，提升到下一层次的产品市场竞争战略？
A：那要看公司自己的信念，要不要认真长期玩下去，要不要做市场的第一。有些CEO说我们需要，请帮帮我们，但是我们会先跟他们好好谈一谈，了解他们的现状和需求。我们也许会说，你们不一定需要我们的设计。你们想为何设计会帮助你？你了解你的顾客吗？我们设计固然做的很好，但是我们可以帮你做更多别的事，我们可以帮你问题拟定策略。你们本来的设计能力说不定就够了，成本低，反应快。除非你原来的设计不能帮助你，那我们可以来帮助你。这是为什么当一家专门做原子笔的公司开始是找我们做一支笔的设计，但我问你知道么，未来数字时代可能用不到笔了！这是更重要的问题，而不是单纯一支笔的设计问题。我可以替你设计十款笔，可是很抱歉未来可能根本就没笔的需求了。那为何还要设计笔呢？我们不再是探讨笔头如何做，笔身该粗该细。你必须要知道未来趋势是怎样演变，才能给自己正确的定位。而不是投身于低层次的竞争，或是打短期的低价战。

Q: 总体来看，是不是可以说设计战略制定和以用户为中心的研究是艾柯(ECCO)的长项？
A: 那的确是ECCO与众不同之处。此外，我们较擅长将各方面因素作整合性思考，从而最终拿出一个具有说服力的方案。而这些仅是基本的思考，真要做好是不能只停留在这阶段。

我们相信，外观设计漂亮固然重要，但更重要的是得让它设计的聪明、合宜。很多时候，过于注重外观设计反而适得其反，多余的零件和功能都属于过度设计。因此，我们要找出对的时机作对的事情，用对的方法，找出对的用户，设计出对的功能，而用户研究就是为了找到这些正确的信息―― 这才是设计战略的真义。