原作者介绍：Ryan Hoover，Product Hunt的创始人

　　最近有文章提出：要确定产品的市场，需要明确产品能解决怎样的问题。但这个问题放到Twitter身上，可能很难得到准确的答复。即使Twitter的创始人也很难描述产品的目的，更不用说预测产品未来会有怎样的发展了。

　　Twitter是什么?有人说是社交网络，有人把它称为微型日志(microblogging)，但要下定义似乎确实很难，因为它不是对已有产品的替代。认识Twitter的过程是一个发现的过程，需要用户来慢慢认识这一产品。——Ev Williams(Twitter创始人之一)

　　那么这些初创公司是何以从看似滑稽的想法开始，一步步走向成功的呢?

　　上个月笔者见到了前Summize和Twitter的高管Abdur Chowdhury。他目前是一个名叫“Pushed”的应用公司的CEO。过去一年半中，Chowdhury组建了一支六人团队，进行实验产品的策划和制作。他们设计出了三个应用，但都止步于公开发布，团队自己否定了应用。

　　每否定前一个应用，团队都会把从中获得的经验投入到下一个想法的实践中。团队希望保持动作灵活机动，在他们看来，虽然产品失败了，但如果能从中有所学习，也是进步的一种途径。

　　至于最新的产品设计，Abdur承认这是个非常奇怪的设计，他们把这一应用取名为“Gummy”。

　　Gummy是一个移动app，用户可以用它来生成“Gummy”，一种电子卡片，传递给附近的好友。应用在传递双方可以见面的距离内，通过GPS或蓝牙传递电子卡片。

　　我好奇他们是怎么想到这个奇怪的点子。Abdur解释说：

　　“当时我和团队在房间中通过发散思维搜集产品的想法，团队中的一位移动工程师，Ben，提出了把媒体碎片和人们的现实生活联系在一块儿的想法。乍听之下想法很荒唐，但又足够大胆，于是我们尝试实践它。”

　　一周之后，团队拿出了原始版本的Gummy应用。

　　在没有和团队以外的人进行沟通、没有做市场调查、没有尝试创建登录页面来测试是否能吸引用户注册的前提下，他们就拿出了应用的半成品。

　　在过去的一年中，他们抛弃传统客户关系发展和企业建设的思路，投身于优化迭代速度的团队与技术当中。

“存在”是第一步

　　虽然做调查是件好事，但不是所有的反馈都是有效的。这样的差异性其实很容易理解，比方说还没拿出成品的产品，声称对其感兴趣的人，与声称对实实在在的产品感兴趣的人相比，前者的可信度就大打折扣。因为产品的实体还没有出现，留给他们的表态各种各样的后路。同样的应用，购买付费版本的用户的反馈，要比使用免费版本的用户的反馈来的更可靠，至少在产品忠诚度上看，前者的分量要更重一些。

　　在构建产品之前，要测试关于产品的设想和对产品的市场需求，有多种可选择的途径，如拜访客户，发布测试页面等等。通过这些调研行为，很多时候确实能收获好建议，但有时却是在浪费时间，甚至还有让企业对产品产生错觉，打乱原本正确的产品思路。

　　Twitter就是不经调查直接推出产品的一个例子。而反观这一产品，可以说就算事先进行调查或实验，也没有哪一项能预测现在Twitter取得的如此大规模的成功，或许甚至还会得出相反的结论。

　　在产品推出前的调查都是纸上谈兵，有时只有推出产品后用户使用的情况才能真正说明问题。近来大热的应用或社交网络，如Twitter、Snapchat、Foursquare，在它们出现前用户根本无法想象这些产品，是应用首先推出，然后才在用户中建立起对它们的认识。

　　市场调查把用户行为看作可预测的理性行为，但实际情况却常常让人大跌眼镜，尤其是情感需求相关的产品，如Twitter、Abdur等。对产品可以进行一定的直观推测，但只有真实的用户体验才能最直接地回答Gummy是不是个好产品。

不可预测性与“反面模式”(anti-patterns)

　　去年底，Cowboy Ventures的Aileen Lee发表了一篇评论达到十亿美元规模的初创公司(billion-dollar startups)的文章，希望能从这些企业中总结出一些共通的模式。虽然不同企业有一些共同点，但总的来说，它们的成功之路各不相同。

　　作者虽然有长达14年的风险投资经验，但还是承认选出真正成功的模式十分困难。最近我有幸见到了Aileen本人，她分享了Cowboy Venture的投资理念，以及她对可能投资的评价方法。

　　Aileen拿自己投资过的一家公司举例。几年前，她见到了这个初创团队，团队缺乏一般投资者寻求的投资点，他们的产品粗糙，对产品发展和自己的模式和没有清晰的定位，与竞争产品相比吸引力不足。但Aileen还是选择了投资这家公司。现在，当初的初创团队已经发展成为市值40亿美元左右的公司。

　　像Aileen这样的投资者会寻求一定的模式，但初创公司从性质上看却是充满未知，不可估计的。若非此，初创公司也不会经历那么多失败，投资者也能准确锁定前途无量的种子公司。虽然有最佳模板，但还是不能阻止大多数初创公司失败的命运，以及N个不走寻常路的初创公司的成功——所谓“反面模式”。

　　“反面模式”是anti-pattern的直接翻译，和“反面教材”的意思类似，指本身是作为反面教材使用的模式，但在实践中有待优化的潜力模式。

　　举例：即时聊天应用WhatsApp最近被Facebook以190亿美元天价(现金+股票期权)收购，打破了硅谷的传统思维。科技博客TechCrunch曾刊登Semil Shah的评论，其中提到这一即时聊天工具的成功提示我们形成蜂巢思维(hive mind)的风险：

　　“以硅谷为代表的科技行业存在各种约定俗成，这些规矩被创造出来、被人们接受，并通过博客文章、Twitter、链接等看似可笑的途径到处传播，活跃在人们的信息、分享中。固然建立一套标准有它的好处，我们可以共享一个还算丰富的知识库，但我们也为此付出了成本。我们关注同样的内容，在这种约定俗成的熏陶中，并且通过上述各种宣传途径不断强化这种模式意识，很容易让我们在浑然不知中，钻进一个套子里：先是认可了这样一种观点，然后亲身实践这种惯例，让我们的做法越来越模式化，消磨了我们创新的潜能。”

YOLO

　　YOLO是“you only live once”(人只活一次)的缩写，大概是在表达“应当有自己的特色，敢于走和别人不同的道路”的意思。

　　Abdur带领的团队在没有市场调研的情况下，就贸然开发了三个产品，这种做法可能会让人觉得无法理解。但在我看来，Abdur团队的这种做法正是其成熟之处。他们清楚地知道至少在当前的雏形阶段，Gummy可能不能获得市场的认可。

　　Abdur还分析了为什么说Gummy可能并不是个好主意，以及值得尝试这个想法的几点理由。

　　“为什么说这是个值得尝试的点子?因为能改变人们在实际生活中的邂逅方式，让用户能时时想着别人，这种产品设计出发点是好的。借助技术开发出一种新的应用，让人与人之间变得更加温馨，我很欣赏这种想法。虽然产品本身可能没什么市场，但冲着设计创意，还是值得一试。”

　　——这种新鲜的观点让我肃然起敬。

　　我对Abdur的团队充满期望，他们和一般的团队不同，有Abdur对人与人沟通的激情，有团队的精兵简政，有对新产品市场的新颖理解，承认用户使用高于一切，这都是符合新产品开发的特点。

　　传统的“正确做法”可能并不适用于初创公司，最创新的企业常常反其道而行之。虽然从经验丰富的企业家的经历中可以学习成功或失败的先例，但创业者心中或许应该有自己的评判标准：创业本无简单的对错可言。